《逆向管理》读书笔记|如何让自己陷入能力陷阱
我们都喜欢做那些我们擅长的事。运动教练告诉我们 业余高尔夫球手花费太多的时间练习他们最擅长的招式 ，而忽略了其他各个方面也需要更多的练习。
正如运动员、公司管理者以及专业人士一样，他们把精力过度地投资到错误的事情上——因为他们以为过去让他们获得成功的东西在将来也会继续发挥作用。但最终我们会发现自己陷入了一个困境，那就是之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求了。
如何让自己陷入能力陷阱（Competency Trap）。
我们很 乐于去做那些我们擅长的事 ，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验。而它就像是毒品一样，我们被它深深吸引，因为我们的快乐和自信都来源于它。它还会让我们 产生误区，让我们相信我们擅长的事就是最有价值的且最重要的事，所以值得我们花时间去做 。正如一个非常坦诚的管理者曾经跟我说的，要跳出这样一个循环是很难的一件事。他说：“我得罪了很多人，因为我与他们常常就需要先处理什么事情的问题发生争执。而后来我渐渐明白了：你忙于做你喜欢的以及你认为重要的事，这就是问题所在。因为这会让别人觉得你不尊敬他们。你就会问自己，我想做这个吗？ 我应该去做但是可能永远不愿意去做 。”
当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时，就只能花更少的时间在其他事情上，而这些事同样很重要。我们所遇到的问题 不在于我们做了什么，而是我们忽略了什么（即没有学到什么） 。因为经验和能力通常是一个良性（或恶性）循环，当需要那种能力时（经常需要的话），我们就能进一步利用它。因此这就造成了我们一方面领导能力很强，但其他方面的领导能力远远不足的局面。
久而久之，你需要花更多的时间去学习新的东西。当我们越擅长某些东西时，花时间做其他事的机会越小。利用我们所擅长的事获取回报要比探索新领域（薄弱却有潜力的领域）所获取的回报在时间和空间上都更明确、更接近。这种学习的自我强化属性让人们在短期内能维持他们当前的关注点。
然而， 当我们正在为我们的结果努力时，能力陷阱就会出现 。如果我们能够完成或是超量完成老板给的任务时，他们就会让我们留在当前的位置上，因为在这个职位上，我们可以表现得很好，因此这个岗位需要我们。但是他们又常常以我们没有表现出足够的领导潜能为借口来掩饰这个真实的原因。
过去的成功会造成一个能力陷阱。当以下三件事发生时我们就会跌入能力陷阱：
· 你喜欢你的工作，因此就会做很多这样的工作，从而越来越擅长这份工作。
· 当你把时间分配在你所擅长的事上，你就会花较少的时间去做其他重要的事。
· 久而久之，你就需要付出更多的代价去学习新的东西。
几年前，研究者们进行过一个经典的研究，他们对比了那些被团队认为是高效的管理者与那些成功升职了的管理者之前的区别。他们发现 最大的区别是在于他们是如何安排时间的 。高效的管理者们把时间花费在与组内成员一起工作上，而 成功升职了的管理者则花费更多的时间去与其他部门或更高的领导层建立联系 。
管理与领导之间一直都存在着很多不同。从本质上说，管理需要我们高效高能地完成每日既定目标、规程以及组织结构；而 领导则是不停地改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题 ，这就是为什么作为一个领导者要跳出日常工作的限制， 把时间花费在向他人解释改变的重要性上 ，即使改变的原因已经很明了没橡源了。
当我们做日常工作时，会问自己：“如何才能让工作做得更好（例如，如何做到低耗而优质高效）？”我们花时间和我们的团队以及当前的顾客，或是自己一个人去执行计划从而到达既定目标。通常情况下，我们会很清楚地知道所投入的时间、精力以及资源能获得什么样的回报。根据之前的经验，我们很有信心能达到既定的目标。
而当我们做领导者工作时，会问自己：“我们应该做出一些什么样的改变？”会把时间都花在做一些没有即时利益（或是一直都不会有收益）的事情上。例如，我们可能会跨越我们的职能范围去展望一个不一样的未来。因为改变的不确定性常常比盈利（或枯态亏损）的要大得多，所以 选择一个新方向需要极大的信心 。当我们深处变化中时，我们不仅要了解领导者需要做的事，更重要的是要去如汪了解他们是谁，他们所代表的是什么，这样才更有可能去成为一个真正的领导者。换句话说， 要像领导者一样行事，我们需要把时间花在以下这些事上 ：
来看一下传统的方法是如何有效地带领一支团队的：设定一个清晰的目标；给每一位成员分派一个清晰的任务；管理团队内部动态以及规范；定期进行交流；关注团队成员的心理情况并给予他们认可；等等。这些都是一些重要的事，但是 这对于你是否能转变成一名优秀的领导者来说可能不会产生太大的影响 。
二十多年来，此类话题有过很多相关研究，麻省理工学院教授黛博拉·安科纳（Deborah Ancona）和她的同事不断地进行研究来揭示这些传统的领导方法并非那么有效。研究发现， 那些拥有卓越成就的领导者并不会把时间花费在各种内部事务上。相反，他们会作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁，因此他们的时间大多花在外部活动上 。他们在外走访以 确保团队能得到正确的信息和资源 ，然后有选择性地汇报给大家，当产生争议时， 确保其所带领的团队能获得上级的认同 。此外，成功的领导者会 关注其他的团队如潜在的竞争者都在做什么 ，可以从他们那学到什么东西，这样就不用自己再白费力气做重复的工作。
两种相反的领导者类型：中心与桥梁 。如果你扮演的是一个中心的角色，你的团队和客户就会是你工作的重心；而如果你扮演的是一个桥梁的角色，像考克斯一样，你的工作是把你的团队与外界相关组织联系起来。 两种角色都是危险的 。杰夫扮演的是哪种角色呢？显然，他是中心的角色。但是如果人们 责备领导者的效率时 ，猜猜哪一种角色会在榜首？是扮演“桥梁”角色的领导者。因为“中心”领导者几乎每件事都可以做得比“桥梁”领导者要好。
以一个更广阔的视角重新定义你的工作后所获得的外部观点是你是否有好的战略意见的决定性因素。更重要的是，这些能力能帮助你 把想法转化成团队和组织的未来美好憧憬 。
展望未来以及把这种憧憬传递给其他人正是区别领导者和非领导者的一项重要能力 。研究领导力的专家詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）和巴里·波斯纳（Barry Posner）进行的大量调查都证实了这一点。大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意的地方或是无意义的地方，但是却没有一个好的“有远见”的想法，他们的工作也就因此而停滞不前。
几乎所有人都认为：想象创造一个有吸引力的未来景象，即未来会是什么样。更重要的是，作为一个领导者，你希望未来能成为什么样。但是能带领组织进步发展的 远见并不是有灵感那么简单 ，也不是摩西（Moses，犹太先知）拿着一个记录戒律的纸条从山上下来。当然，它 也不是一些典型的单调乏味的远见演讲 。
各项研究表明有远见是领导者的定义性特征之一。但是我们该如何付出实际行动呢？以下这些能力是优秀的领导者发展远见的一些具体方法：
很多领导者就会 简单地认为想法本身就是最终的卖点 ，但有经验的领导者明白， 过程才是一个更为重要的因素 。如何展现他们的想法以及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一起做事。
用一个简单的公式总结领导公司进行成功转变过程中三个重要的因素：
想法+过程+你本人=领导公司成功转变
当我和我的学生分析一个关于领导者效力的书面案例时，我发现了一个有趣的模式，由此总结出了以上公式。我的学生们很少讨论领导者实际上需要支持什么，更少讨论他们的想法所获得的成效。
过程非常重要并不代表结果就不重要 ，因为很多的改变都有一个长期的努力过程，取得成果是要花费一定时间的。当提议正在进行且听众还没有参与进来时，人们会更快地决定他们是否采纳这个想法。在无意识或有意识的情况下，他们都会寻找线索来证明这个提议是否会成功并且考虑该提议所带来的成果对他们来说意味着什么，这些东西会帮助他们做出是否接受的决定。
因此， 很多人关心的是领导者提出并展示这个想法的过程 ，因为这能让他们知道：这个领导者是包容型还是独享型？是参与型还是命令型？他或她是否已经找到足够的适合人选来参与此计划？他们采用了什么方法？该方法是否正确？
领导者在这些风格或步骤上的表现，会对人们对领导者的怀疑程度产生影响，还会增加（或减少）人们对领导者的信心 。换句话说，是人们创造了一个自我满足的愿景：如果他们对领导者有信心，就会与之合作从而增加成功的可能性。没有经验的领导者不仅仅会过度地关注他们想法的好坏，还常常从想法直接跳到另一个新的结论去支持它，没有经过一些必要的步骤来说明他们的想法是什么以及它最令人满意的结果可能会是什么样。
最近我对两名多元化经理进行了观察研究。两人都在金融服务公司工作，都从业务部门转到多元化部门，都没有相关方面的经验。
第一位妮娅·约翰逊-罗马席纳 （Nia Johnson-Romanzina）是瑞士再保险公司（Swiss Re）全球多元化部门的经理，她决定 先弄清楚公司所认为的多元化是什么样的且如何从另一个角度去思考 。她先去找执行委员会及董事会各成员，与他们进行交流。“我们公司很明显分成了两个阵营，”在一次采访中她告诉我说，“一方希望女性应该更多地坐上领导的位置，而另一方则说，‘如果这事是在讨论女性，那就不要把我算在内。’我很快就意识到这是一个两极化的问题。”
但是从她的谈话中透露出想法多元化正是把所有人聚集在一起唯一的一件事。她解释说：“他们让我了解到性别差异是两极化的，但是想法多元化的概念却是每个人都会接受的。它自然地发展成关于包容力的讨论。”
当进行团队内部讨论时，她同样确定那些重要的外部会议、工作小组和思想领袖都可能会影响她的方法。她总结后得出，尽管本公司已经是一个多元化的公司，但是一些无意识的偏见仍然存在，使得员工们无法再继续升职或是不愿意把组内其他人包含在内。
新上任的CEO非常有创新头脑，他认为尽管公司业务进展得都很顺利，但仍然需要一个新的有更多多元化人才的环境。这时妮娅的机会来了。新CEO开放所有高级管理者的职位，鼓励大家都申请这些岗位。把重心更多地放在客户身上，关于性别、文化、教育、技能等方面能提出多元化的想法等都是获得成功的重要因素。
在申请快要结束之前，CEO发现候选人缺乏多元性，因为很少有女性来申请这些岗位。当他陷入苦恼时，他和妮娅商量了这个问题，妮娅告诉他说考虑一下他现有的网络以外的东西。“女性常常觉得不能胜任这些职位，尽管她们是可以的，”她解释到，“你需要去明确地告诉每一个人，他们都有这个资格来申请岗位。没有人能保证你一定能得到这份工作，但是至少也要试着申请一下。”
他照她说的做了，把申请截至时间进行了延期以便能有更多的人进行申请。这样一个多元化的招聘团队在努力引进人才并试图消除那些无意识的偏见。妮娅也被邀请到参加招聘团队的讨论中，他们想要挑战无意识的偏见以确保对所有人来说都有一个公平的平台。
最终，该CEO组建了一支具有更多跨职能且男女比例均衡的领导团队，女性成员从原来的17%上升到40%以上。对于每一个岗位，都是最佳人选，都一致通过，没有异议。
这项显著的成绩 给妮娅 强调多元性的缺乏并增强员工的包容力所提出的远见和策略 打下了基础。当很多公司正在设定很多业绩上的目标时，她推断以关注业绩开始的话，只会对根本的长期性的变化产生阻力和分散力。“这是关于想法的改变，”她说，“先提升了自己的包容力，接下来业绩会自然而然地就增加了。”
另一个多元化经理则采取了一个完全不同的策略 。她想一开始就提出一个正确的远见。这意味着她需要把当前组织里适合进行多元化改革的地方都列入清单，以及将这份清单与该研究讨论的话题联系起来。不出意料，她发现了公司正在做的事情当中有很多互相矛盾且缺乏连贯性的事。
因此，她所做的 第一件事是创建一个模型 ，把不同的部分合并成一个整体框架。她召集了一个项目工作组来做这件事。最终他们组建了一个有五个部分的模型，包括实现整体多元化改革，从商业案例变成一系列基础原则，所有人力资源部门都进行了这项改革。当最终的模型成形后，她就向各个股东进行展示。尽管很多股东都对她的努力表示赞赏，但 他们并不是很清楚她的目标到底是什么或者他们应该扮演什么样的角色 。
成为一名优秀的领导者很大一部分是需要认识到我提出的公式中的三个重要因素（想法+过程+你本人），“你本人”这个部分往往比“想法”还要重要，它是人们对你进行评估的“过滤器”。
这个非常重要的“你本人”因素到底是什么呢？很多人都以为这指的就是你的管理风格。但管理风格仅仅是一方面，在一些相同的情况下，很多管理风格都是有效的。相反，人们评判的标准是 你的热情、你的信念以及做事的一致性 ，这三点换个词说，也就是你的“领袖气质”（Charisma）——一个用来描述未来领导者有神秘魅力却难以定义的词。
很多年前，管理学教授杰·康格（Jay Conger）开始揭开“领袖气质”的神秘面纱：他先让人们说出他们认为有魅力的领导者的名字，然后对这些领导者的行为进行观察。他们所列举的领导者有着完全不同的外貌、性格和领导风格。一些领导者是专制者，而另一些更愿意与他人合作；一些很迷人，有风度，而另一些，就像史蒂夫·乔布斯一样，不是那么迷人。 最后的研究结果发现，相比起其他特性，很少有人能表达出“领袖气质”这一特性 。
康格和其他研究者发现， 当人们在某个“正确的时间”提出一些能引人注意的想法时，就会被认为有“领袖气质” 。因为有魅力的领导者倾向于在组织内部和外部都建立起桥梁，他们擅长发现市场的发展趋势、危机和机遇，因此他们能提出一些有吸引力的想法。但是正如我们以上所见，想法仅仅是公式中的一部分，而且常常是最不重要的一部分。研究发现，有魅力的领导者还有另外一些特质。这些特质与领导者们是如何吸引以及为什么吸引跟随者有关，并与领导者们如何认识自己有关。更确切地说，有魅力的领导者都有以下三个共同点：
◎ 人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念
◎ 能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流
◎ 他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性
西蒙·西内克（Simon Sinek）在TED做的关于领导者的演讲是点击率最高的演讲之一，在他的演讲中，他把这种行为叫作“黄金圈”（Working the Golden Circle）。他解释说，我们很多人都通过讨论需要做什么以及应该如何去做来劝服别人。劝说的秘诀是展示出你最有力的论据。 依据我们自己的逻辑和优势，把我们的想法强加给别人，这样的做法并不会十分有用 ，因为 我们最终会跟随那些能鼓舞我们的人 ，而不仅仅是有能力的人。相反，成功的领导者们会以解释“为什么”——解释他们内心深处的信念和目的——来开始对人们进行鼓舞。这样一来，他们更能打动人。所以，“为什么”处在“黄金圈”的中心。
一个初级领导者该如何增强自己的感知能力呢？萨利姆曾是一个跨国日用品消费公司一个大型部门的经理助手，而现在他是一个新兴经济下某小公司的总经理，他的成功转变要归功于他对形势的定位能力：
当我问萨利姆他是怎样得到他的工作时，他说“ 增强发现趋势的敏感度 ”让他获得了优势：
对于过去的经历只限于一个职能或一个业务单位的我们，下一项首先要做的任务就是要 找到能扩展我们视野并增强我们联系各点能力的项目 。
很多人在做自己分外的工作时都会有所犹豫。毕竟，我们都挣扎着想要为我们的私人生活赢取一些时间，而这些项目工作常常会成为我们日常任务的首要解决对象。但是 涉及成为一名优秀的领导者时，与继续发展职能内的技能相比，从一些跨职能业务中获取经验则是一个更好的选择 。我的一个学生给了她同学们一个很好的建议：“我们所有人都可以一边学习，一边工作。所以当学习项目结束后，不要让我们的日常工作再占据我们学习的时间， 把时间空出来，用这些时间来扩展你的工作范围 。”
那些你从各项额外任务中获得的新技能，诸如有远见的思考和与组织外的人建立联系，都值得你花时间去进一步提升。
在这样一个“等级纵向提升”被可以横向移动的“攀爬架式职业”（Jungle-gym Careers）形式取代的世界里，人们要参与一些“热门项目”才会取得进步和发展。
职业高原（Career Plateau）：由美国心理学家弗朗斯提出，是指个体在职业生涯发展中的某一个阶段，其所能够获得的进一步晋升机会的可能性非常小。
从《安提戈涅》（Antigone）到《卡萨布兰卡》（Casablanca）再到《星球大战》（Star Wars），所有好的故事都遵循着“ 开始——高潮——结尾 ”这样的结构和以下一些其他的基本要素：
很多年前，一个不为人所知的管理学者约翰·科特（John Kotter）拿着一台手持相机，跟踪拍摄了一群总经理的生活，看看实际上他们每天都在做什么（和大家以为他们每天所做的恰恰相反）。最令他惊讶的是， 最成功的管理者看起来反而是最没有效率的那个 。
他们大多数时候的工作地点并不是在计划好的会议上，甚至不在自己的办公室或会议室。很多时候，他们的工作 看起来并不像真正意义上的工作 。他们会到处走动， 不时地出现在各个办公室里 ， 与重要客户在机场休息室进行长时间的讨论 等等。 这些“碰巧”的会议通常都非常短，随机性很强 。但是每个管理者都能从这些简短的会议中获取所需信息，讨论重要的事务，或是加强与合作伙伴的联系（通常都是男性）。比起进行报告或者正式的展示，这些看起来没有系统性可言的事正是那些成功管理者的日常工作。
此外，科特还记录了一个管理者的日程安排。正如你所预料的，效率高的管理者的日程安排和效率低的管理者的日程安排有着明显的差别。但是和你所想的又不完全一样。 最有效率的管理者们的日程表上有着大量的空闲时间 ：很多没有安排日程的时间。而效率较低的管理者的日程表上 挤满了各种会议、出差、电话会议或是正式报告 。
因此要成为一名优秀的领导者，我们需要一种非常稀缺的资源——时间来进行改变。如果你和我所教的大多数学生一样，那么就意味着日常工作和即时需求占据了你的时间，让你没有时间来进行那些非正式的领导工作。
对于那些想要进步的领导者来说，最佳的起点是扩展你工作的范围，提升你工作范围外的表现力，从而对于你将做什么，会产生一些新的想法。
不管你目前的情况是什么样的，以下五件事都可以开始让你的工作变成一个能增强你领导力的平台：
美国哈佛大学经济学家森德希尔·穆莱纳桑（Sendhil Mullainathan）和普林斯顿大学心理学教授埃尔德·沙菲尔（Eldar Shafir）合著的名为《稀缺》（Scarcity）的书中在缺钱和缺时间之间做了一个很有意思的对比。他们指出，两者都能将你限制在一根“管子”（Tunneling）中，人们只能看到“管子”中的事物，虽然这能给我们带来短期利益，但从长远来看，反而会起到限制作用。
穆莱纳桑和沙菲尔用某医院的故事来证明这个观点，该医院的病房常常被提前预约满了。而由于病房都满了，所以当有急诊时——常常出现这样的情况——医院只能把手术计划拖延。“因此，医务人员常常在深夜两点都还在做手术，而医师们常常要等上好几个小时才能做大约只有两个小时的手术，其他工作人员也常常不定时地加班。”因为医院的手术经常滞后，所以经常需要不停地重新安排工作，从而造成了一个 低效又高压的工作形式 。
像大多数遇到问题的公司一样，医院从外部聘用了一个顾问，他提出一个 令人惊讶的解决方法：空出一个手术室来应对急诊病人 。像我们大多数人会有的反应一样，医院的管理者说：“ 我们都已经非常忙了，他还要我们空出一个手术室，这太过分了。 ”
就像对于很多过于投入的人来说，他们 无法想象把花费大量时间一直在做的事停下来重新组织 ，更不要说放弃有用或是没用的珍贵资源，医院管理者也产生了同样的怀疑。但是空出一个手术室的方法奏效了。有了一个空手术室后，医务人员能更有效地处理一些紧急病例，不用重新计划所有的一切。因此，他们加班的时间也减少了，手术的效率也提高了。
在分配时间时，可能会遇到两个非常不一样的问题。一是，花时间去做你认为真的重要的事，而不是那些非常紧急的事，这个问题虽然有些难但还是比较好解决的，可以依靠一些可靠的技术来解决；而 第二个问题则更难，那就是如何改变你对所谓的重要的事的看法 。
处理第二个问题唯一的办法就是多参加一些之前没有参加过的活动，让你学会从不同角度去思考，思考你应该做什么以及为什么要去做的问题：跨职能角色能帮你更容易适应外部的环境，熟悉你专业领域外的项目以及公司外的各种活动。这些投资也许不会立即显示出成效，但 你只需要先加上这一部分的投资，暂时不用减少太多对过去常做事情的投资 。
开始改变你的工作
这是尾巴。
逆向管理.第2章重新定义你的工作
逆向管理.第1章打破你的认知：先行动，后思考
