思考框架系列之WWH
WWH，即what why how。实际应用时不限于这个顺序，只要是这三个要素的组合我都把她称为WWH。不知道什么时候、是谁第一次把这三个因素放在了一起发布出来。不过，从知名度上来说，可能是著名的营销顾问西蒙斯.涅克的一场TED演讲（ ，推荐）提出的黄金圈法则吧。
黄金圈，就是三个同心圆，最里面的一个是why，中间一层是how，最外面的一层是what。
网上说的
第一个这样说的人应该是笔误（但很多人照抄）。一般人首先接触的是what，也就是现象；然后想照着做的会去了解how；想真正掌握的才会去探究why。而伟人们，他首先思考的是why，也就是他有自己的目的和理念，然后才会想怎么具体来操作和措施，最后达成一个现象和成果。
WWH，以黄金圈法则而出名，但黄金圈仅仅是它的应用之一，它应该是人们在学习、伍掘工作中的一个自然的思考行为模式。
我们说的“知其然，还要知其所以然”，这是对学习的基本要求，也就是要知道what，还要知道why。同时我们还说要“学以致用”，就是how了。
工作中也一样。作为工作流程中的一环，我们知道怎么做（how）。但是，只有我们了解了整个流程是什么（what），我们这一环的目的（why），才能真正把工作做好，也有改进的动力和方向。
WWH可以用在哪些场景呢？上面已经说了，工作、学习中应该广泛使用。除此以外，还有一个场景就是应用于“讲3点”。讲3点的3个点结构可以很灵活，其中一个结构就可以是wwh：首先阐明这件事（的本质）是什么；再阐明为什么这么做，或者为什么成功（失败）；最后带给我们什么启示，遇到同样和芹的情景应该怎么做。
有没有不适用的场景？当然有。一些特定的场景下，我们说这件事“理解要做，不理解也要做”，就当前情景来说，知道how就可以了，至于做了之后再慢慢了解what和探究why，也已经是另外一个场景了。同样，领导交给你一件事，或者你交给别人一件事，不管是由于时间、场合也好，还是培养锻炼下属也好，总之不要期待当时就把what、why、how沟通清楚。还有生活中的一些人事物，你也不可能把他们都探究个清清楚楚明明白白。
这一篇没有严格套搬《学习力》中对概念性知识的组织，其实它提到的3问也暗合WWH，所以这篇短文也是按WWH来组织的腔棚核。首先阐述WWH是什么——3个英文单词首字母的组合，因黄金圈法则而更加知名；然后阐述为什么知名以及广泛应用——学习、工作中的一种自然的思考行为模式；最后阐述适用与不适用的场景，也就是怎么用了。
从为什么开始
内容简介图书目录编辑推荐 哈雷机车、迪士尼、沃尔玛、大众、本田、丰田、西南航空、苹果、微软、星巴克等名企创始人思考，行动和沟通的方式竟然和乔布斯完全一样！ 将领导力哲学与营销哲学相结合的第一本书！ 企业永续经营、基业常青的领导者案头必备书！内容简介影响人类的行为:要么靠操纵,要么靠感召。 操纵带来的是交易，是短期效益； 感召带来的是信任，是永续经消参深话兴变缩里营！ 有的人、有的企业，更有创新精神，更具影响力，更有盈利能力。拥360问答有更高的客户忠诚度和员工凝聚力。通过研究对世界产生最重大影响的各领域领军人物，西蒙·斯涅克发现，他们的思想、行为和沟通方式都异常一致——而且这种方式是与其他人截然相反的。斯涅克称这一具有影响力的观点为“黄金圈”，它提供了一个框架，可以据此建立企业、领导活动、激励他人。而这一切都起源于“为什么”。 黄金圈法则掀起的领导力飓风已经席卷全球， 渗透世界的各个角落，现在正式登陆中国！作者简介西蒙·斯涅克（Simon Sinek） 领于夜临东岁货华六抗季导力哲学第一人 ◆国际知名广告专业人士 ◆Sinek Partners界重马色克营销顾问公司创办人 从顺围核做金京来如宪款均五角大楼到联合国，再到好莱坞，斯涅克受邀为全美国乃至全世界的人们做巴演讲，阐释黄金圈的威力。 他为许许多多领导者和组织担任顾问，其中有小企业和创业者，也金么铁走村相够讲解查七有像微软这样的大公司，有非营伯护又供效依革身利组织，也有政府和政治家；他的庆灯观点也频繁受到各大报章杂志援引。 同时，斯涅克也在哥伦比亚大学的战略沟通项目中执教。不居住在酒店的时候，他住在纽约。 您还可以在***上读到西蒙的博客文章。 致中国读者的信 西蒙·斯涅克（Simo试由另n Sinek） 他为各种政经组织开关于领导力的离缺得图严入资目讲座他在哥伦比亚大学战略沟通项目中执教 让“中国制造”成为人们购买的理由 阶雷回它专后未来十年内，中国商业面临的最大机遇就是，为“中国制造”这个词语赋予全新的意义。 在当今世界，如果某件产品上贴着“中国制造”的标签，就相当于告诉消费者说，这个生产厂家样亮易在制造过程中会追求低成本，或者它的确是个“并片基每审训廉价货”。“中国制造”的当前含义是个于无意中诞生的副产品——这个国家专注于发展经济，而盾办天谓夜配出女且在一个令美国、日本、欧洲几乎无力与之竞争的层面上展开竞争：价格和数量。 这本书讲的是一种自然产生的思维模式，思考、行动和沟通的方法。这种思维模式让某些领导者拥有一种感召他人的力量，他们能够启发他人，鼓舞他人，唤起人们心中的热忱。尽管这些“天生的领导者”可能生来就拥有这种天赋，但这种能力并非他们的专利，人人都能学会。接受一些训身铁儿果美歌并阶练后，每个领导者或每个组织都能拥有这种感召力去推进想法，实现愿景, 无论是在组织内部还是外部。我们每个人都能学会如何领导他人。 我写这本书，不是为了改进某些行不通的方法。相反，它是一本行动指南，让人们去关注那些行得通的方法，并且把它们发扬光大。我绝对没有贬抑他人的意思。我们得到的绝大多数答案——如果论据坚实有力的话, 都是非常牢靠的。但止齐短运基艺如果我们一开始就问错急的成致施船外激号双了问题，如果我们没有看透事情的本质，那么，就算是正确的答案也会把我们引向歧途。你也知道，真相终究是要显露出来的。 第一个故事：精英与草根的较量 雄心勃勃，公众热情高涨，专家们摩拳擦掌，资金已经到位。20 世纪伊始，成功的一切要素都已具备，塞缪尔·皮尔庞特·兰利（Samuel Pierpont Langley ）准备成为驾驶飞机翱翔天际的第一人。他的声誉很高：史密森尼研究所（Smithsonian Institution ）资深官员、数学教授，也曾在哈佛大学工作过。他的朋友中不乏政府和商界中最有权有势的人，比如安德鲁·卡内基和亚历山大·格雷厄姆·贝尔。美国陆军部批给他5 万美元做研究，这在当时堪称巨款。他召集当时最优秀的人才，组成了一支货真价实的梦之队。兰利和团队成员可以使用质量最好的材料，他走到哪儿，媒体就跟到哪儿。全美上下都全神贯注地盯着他，等待着报纸登出他成功的消息。拥有一支精英队伍，还有充足的资源，成功几乎唾手可得。
